第四十稿「コップの水理論」
こんにちは。
本日は「コップの水理論」について。
いきなり唐突だがこんな格言がある。
以下、引用する。
(引用・始)
・コップの水理論
「コップに『半分入っている』と『半分空である』とは、量的には同じである。だが、意味はまったく違う。とるべき行動も違う。世の中の認識が『半分入っている』から『半分空である』に変わるとき、イノベーションの機会が生まれる」
(引用・終)
「まだ」と捉えるか「もう」と捉えるかの違いである。
どちらと捉えても間違えではない。
しかし「まだ」から「もう」へ世の中全体が変わり始める時期がある。
その時期がイノベーション(革新)の機会でもあるのだ。
※以下、革新(=イノベーション)と表記する。
革新の時期は仕事の絶好の機会でもある。
また革新には、
誰も気が付かないような小さな革新から、世界が動いてしまうような大きな革新まで
大小問わなければ、
革新の機会は“無数に存在”する。
つまりは大小問わなければ、仕事の機会も“無数に存在”しているのである。
しかし“気付けていない”のである。
何故ならば
「常に片方の考え方しか持っていないからである。」
物事には常に二つ以上の見方が存在する。
例えば、
とあるサービスが、
特定のカテゴリーで、
三年前市場シェア九割、現在は市場シェア五割になっていたとする。
この場合、
「半分は“まだ”興味を持っている」
という見方と、
「半分は“もう”興味をもっていない」
という見方が出来る。
この段階で、
・撤退する
・小さくなった市場での対策を練る
の選択を迫られ始めるのである。
しかし、この段階から動き出しては準備をしている時間はない。
従って最盛期三年前の段階で、
若しくはもっとずっと前の段階で、
予測し対策を取ることが必要であるが、これは非常に難しい。
だからせめても、シェア九割が八割になった段階で、
「“まだ”八割」もシェアしている
とも、
「“もう”八割」に縮小し始めている
とも、
捉えられるような見方が常に出来るようにしておくと良い。
ここにまた仕事の絶好の機会が生まれる。
※このブログは社会において、自分のような“弱者”がいかに賢く仕事をしていくかを綴ったブログである。
あなたが社会において、“強者”であるならば参考にはならない。
第三十九稿「順序」
こんにちは。
本日は「順序」について。
何事にも順序がある。
この“順序”がしっかりしていれば何も問題はない。
何が言いたいかというと、何をやるにも“順序”は必須だ、ということである。
料理にも順序がある。
文章にも順序がある。
仕事にも順序があるのだ。
まずはこの“順序”を理解していかなければ、最初は必ず上手くいかない。
(※天才は除く)
何故なら、
「不可能なことをしようとしているからである。」
料理なら「食材調達」をしていないのに「調理」が出来る訳がない。
このくらい当たり前なことだが、仕事では知らないことが多すぎて、当たり前に気が付かないのだ。
料理に則り考えてみる。
(料理)
「好みを聞く」→「レシピ考案」→「食材調達」→「下拵え」→「調理」→「盛り付け」→「感想を聞く」→「改善」
これを仕事に置き換える。
(仕事)
「マーケティング調査」→「企画考案」→「情報収集」→「仕組み造り」→「試運転」→「お披露目」→「評価」→「改善」
殆ど同じである。
何をやるにも、必ず“順序”があるのである。
料理で食べてもらう人に、何が食べたいか聞かない、何が嫌いか聞かないまま作り、「不味い」と言われるのは、
当たり前である。
レシピを考えずに適当に食材を買い揃えて、大量に破棄することになってしまうことは、
当たり前である。
今上手くいっていない人は、
大体はこんなに当たり前なことが出来ていない可能性が非常に高いのだ。
「需要がない」又は「需要と供給のバランスが悪い」ことに気付いていないのだ。
後々に起こり得るであろう「トラブル防止や対策」を考えていないのだ。
誰かに任せることも想定した「マニュアル化」もしていないのだ。
だから“継続しない”“上手くいかない”のである。
順序の組立て方は、上記のように工程を
「マーケティング調査」「仕組み造り」など
細かく“小カテゴリー化”すると非常に分かりやすくなる。
これは基礎的な内容であるが、
言われてから「自分は理解している」と“知っている気”になることと、
日頃から“意識しながら実践している”ことでは全く違う。
まずは意識しながら実践してもらいたい。
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あなたが社会において、“強者”であるならば参考にはならない。
第三十八稿「人材は掛け算と割り算」
こんにちは。
本日は「人材は掛け算と割り算」について。
“四則計算”で考えれると上手くいきやすい。
四則計算とは“足し算”“引き算”“掛け算”“割り算”の4種の総称である。
時間は「足し算と引き算」
人材は「掛け算と割り算」
時間は有限であるため、足すか引くかで調整をしていく。
人材は相性によって変化するため、掛けるか割るかで調整をしていく。
シンプルである。
人材に関して、
管理や育成は極めて難しい。
人材は足し算や引き算と違い、
相性や能力などの掛け合わせで発揮する力が変わってくるからである。
だから、掛け算と割り算で考える。
掛け算の場合は、
Aさんの能力と、Bさんの能力を組み合わせ、2つで1つと考える。
専門職のような卓越した能力を
個々でいた時よりも2倍も3倍も効果を発揮するように掛け合わせる。
新たなサービスを作ったり、新規事業の時に有効である。
割り算の場合は、
AさんとBさんの得意を生かして作業効率を上げるように考える。
同じ作業をやっても差が生まれてしまう。
Aさんは、
作業1:3時間、作業2:30分
Bさんは、
作業1:30分、作業2:3時間
得手不得手があるからである。
この場合、Aさんは作業2を専業、Bさんは作業1を専業とした方が効率が良い。
縦割り若しくは横割りの、分業スタイルである。
このように上手に組み合わせをすることで少数精鋭なチームを生むことが出来る。
人材は必ずしも「1+1」が「2」になる訳ではない。
「0」以下になってしまう場合もあれば「10」になる時もある。
全ては組み合わせ次第である。
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あなたが社会において、“強者”であるならば参考にはならない。
第三十七稿「時間は足し算と引き算」
こんにちは。
本日は「時間は足し算と引き算」について。
“四則計算”で考えれると上手くいきやすい。
四則計算とは“足し算”“引き算”“掛け算”“割り算”の4種の総称である。
時間は「足し算と引き算」
人材は「掛け算と割り算」
時間は有限であるため、足すか引くかで調整をしていく。
人材は相性によって変化するため、掛けるか割るかで調整をしていく。
シンプルである。
時間に関して、
目標設定や将来の計画を立てることは得意でない限り難しい。
“足し算”でのみ考えているからである。
「やるべき事」「やりたい事」等と考えることは足し算であり、足し過ぎると溢れてしまう。
その為“引き算”も取り入れなければならない。
足し算で出した「やるべき事」「やりたい事」の中から「やらなくてもいい事」を引かなければならない。
時間が足りなくなってしまうからである。
逆に考えると、全体から時間内に入るように、不要なことを引いたものが、必要なことになる。
そんなことは当たり前のことである。
しかし、当たり前の事ほど実践は難しい。
“軽視”してしまっているからである。
また、当たり前のことが出来ない人は、それ以上の事は当然出来ない。
だから、このシンプルな絶対条件には必ず気付かなければならない。
何事も小さな結果の積み重ねの元に、大きな結果が在る。
有限の中で、やりたい事を叶える為には、やるべき事をやるだけでは上手くいかない。
まずは、そのやるべき事の中でも、入り切らないものを除外していく“引き算”を覚えた方が良い。
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第三十六稿「騙されてはいけない」
こんにちは。
本日は「騙されてはいけない」について。
騙さるとは、
「何に?」という疑問が湧くのは当然である。
“理想話”に騙されるな、ということである。
厳密には「騙されては」ではなく「翻弄させられては」いけない、であるが。
よく人を説得したり、交渉する際に“未来などの理想話をする手法”がある。
走る馬の前に人参をぶら下げるのと同じ手法である。(※例え話)
目の前の試練や問題点から目を逸らさせ、ゴールを魅せて、安堵感や意欲を与える手法である。
しかし、騙されてはいけない。
これは単に言葉遊び、言葉のすり替えに過ぎない。
例えば、よく何かのサービスで“永久保証”という言葉がある。
しかし、これはどういったことなのだろうか。
これは“このサービスを運営している会社が存続する限り”という“条件付き”の永久保証である(場合が多い)
“永久保証”という言葉で“安堵感”を与えているのだ。
また“何のリスクもない”という言葉も同様である。
リスクと聞くと大半が“お金”や“命”という言葉を連想するから効果があるのである。
“何のリスクもない”という場合は“時間”や“労力”“印象”といった形では現せないものを犠牲にされている可能性が非常に高い。
こうやって、理想話を引き出し、言葉のすり替えを“する側”と“される側”とで、はっきりと別れるのだ。
“する側”のみが知る“前提や条件”は当たり前だとして“省略して”説明をするのだ。
(略;会社が存続する限り)永久保証する
(略;時間や労力は犠牲となるが)何のリスクもなく
これは分かり易い例であり、実際はかなり巧妙にすり替えられている。
だから“される側”は最後まで気が付かないのである。
どちらが良い、悪いという話ではない。
しかし“される側”は一度この事実に気が付かない限り、
意図してすり替えをする“する側”に移ることが出来ないのである。
ただ、自分にとって公平な選択をするためには、“する側”と“される側”の双方を一度しっかりと理解することが第一である。
だから、決して騙されてはいけない。
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第三十五稿「仕事スタイル定め」
こんにちは。
本日は「仕事スタイル定め」について。
どの仕事でも苦労は付き物である。
しかしその苦労を極力“苦労と感じないもの”にすることは可能である。
それにはまず「仕事スタイル」を定めることが重要である。
それは「何を獲て、何を棄てる」かということでもある。
何故ならば必ずと言っていいほど“理想”と“苦労”はセットだからである。
従ってその理想と苦労の良いバランスのスタイル(自分にとっての)を選択することが重要になる。
さて、その仕事のスタイルにはどのようなものがあるのか。
仕事のスタイルには大きく四つあると思われる。
(1)自分がやりたい事を仕事にする
(2)自分や周囲がやりたくない事を仕事にする
(3)周囲がやりたくなるような事を仕事をする
(4)誰もやっていないような、又は簡単には出来ない事を仕事にする
この四つの中から定めることになる。
どれにもメリットとデメリットがある。
(1)は自由主義
×規模の拡大は見込みにくいが、
○楽しさや自由度を獲られやすい。
(2)は市場主義
×仕事は楽しくないかもしれないが、
○ライバルが少ないため、利益が獲られやすい。
(3)は幸福主義
×羨むような仕事は競争率が非常に高く利益が出しづらいが、
○充実度ややり甲斐を獲られやすい。
(4)は専門主義
×仕事として成立させる事が難しく立上げが困難だが、
○成立してしまえば一人勝ちとなりやすい。
このスタイルを良く自分に当てはめ、自分の仕事スタイルを定めると良い。
このスタイル定めを最初に行わないと、
後々「理想と現実のギャップ」に困惑することになるのだ。
そこからの軌道変更はなかなか容易ではない。
そうならない為には自分に合ったスタイル定めをしっかり行い、
芯がぶれる事のなく貫いていくことをオススメしたい。
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第三十四稿「危険な人材」
こんにちは。
本日は「危険な人材」について。
一人の害によって、全てが駄目になることがある。
一人の害によって、皆が不幸になることがある。
良い人材は宝であるが、悪い人材は毒である。
だからこそ、冷酷ではあるが、そのような人材は切り離しておく必要がある。
その人材とはどのようなものなのか。
以下、「第一次世界大戦後厳しいヴェルサイユ条約の下でドイツ陸軍を再建した中興の祖である“ハンス・フォン・ゼークト”が提唱したとされる理論を転載する。
ハンス・フォン・ゼークト
http://ja.wikipedia.org/wiki/
(転載 始)
軍人は四つに分類される
1.有能な怠け者 前線指揮官に向いているといわれる。
理由は主に二通りあると言われ、
一つは、怠け者であるために部下の力を遺憾なく発揮させるため
一つは、どうすれば自分が楽をできる(=軍隊としても)勝利を考えるため
2.有能な働き者 参謀に向いているといわれる。
理由は勤勉であるために自ら考え、また実行しようとするので部下を率いるよりは参謀として司令官
を補佐する方が良いといわれる。また、あらゆる下準備を施すため
3.無能な怠け者 総司令官、または連絡将校に向いているとも、又は下級兵士。
理由は自ら考え動こうとしないので、参謀や上官の命令どおりに実行するため。
4.無能な働き者 処刑するしかあるまい。といわれるほど・・・。
理由は働き者ではあるが、無能であるために間違いに気づかず進んで実行していこうとし、更なる間違いを引き起こすため。」
(転載 終)
4の人材は非常に危険である。
ミスや過ちに気が付かないことは非常に危険である。
怒っても、教えても、また繰り返してしまうからだ。
3の場合はまだ良い。
積極的に働かないが、その分ミスの数も減る。
しかし、4の場合、
それでいて働き者であるが為に、次から次へとトラブルを引き寄せてしまう。
例え働き者であったとしても、
仕事として不利益になったり、
悪影響を与えてしまう人材であるのであれば、
冷酷に判断をすることも時には必要である。
※このブログは社会において、自分のような“弱者”がいかに賢く仕事をしていくかを綴ったブログである。
あなたが社会において、“強者”であるならば参考にはならない。
第三十三稿「動かないスキル」
こんにちは。
本日は「動かないスキル」について。
“動かないスキル”とは?
動かないことは実はかなりハイレベルなスキルである。
ちょっとした作業などは指示するより、自分でやった方が早い。
それは指示する時間やミスなどのリスクを回避することが出来るからである。
そう考え自分で動いてしまう方が簡単である。
しかし、それでは駄目である。
※チームをまとめるリーダーである場合の話である。
チームのリーダーは、=人間で例えると「脳」である。
「脳」は指示をすることが仕事であり、
手足などをスムーズに円滑に動かすための機能だけでなければならない。
何故なら、手足を使わなければ、徐々に衰退していき、身体は成長をしていかないからである。
スポーツでもそうである。
いくら脳で出来ると思っていても、筋肉や身体能力、経験など、成長してないと出来ないことは山ほどである。
「適材適所」という言葉がある。
“脳”は“脳”でなければならない。
“脳”は常に指示を出す役割をしなくてはならない。
逆に言う。
“脳”は指示のみを出せば良い。
これに特化することが「動かないスキル」である。
仕事の場合「動かない」の類義語は「働かない」ではない。
「(自分が)動かない」=「(他人を)動かす」である。
つまりは、「動かないスキル」は「動かすスキル」ということに繋がる。
脳が動いてしまっている状態は、人間ではなく「ダルマ」が一人でコロコロと転がっているようなものである。
そんな「ダルマ」リーダーにはなりたくないものである。
※このブログは社会において、自分のような“弱者”がいかに賢く仕事をしていくかを綴ったブログである。
あなたが社会において、“強者”であるならば参考にはならない。
第三十二稿「テキスト接客」
こんにちは。
本日は「テキスト接客」について。
昨今は仕事のやり取りが「テキスト」を活用しなければならない頻度が増えている。
・メール
・LINEなどのSNSツール
電話や対面での話は相手に“感情”も合わせて伝えることが出来ることがメリットな反面“相手の時間を奪ってしまう”というデメリットもある。
一方でテキストでのやり取りは“効率的”であるメリットに対し、“無感情”であり、尚且つ誤解を与えてしまいがち、というデメリットもある。
自分や相手が伝えようとしていることを、表情や雰囲気、ジェスチャーも合わせて伝えることが出来ないからである。
しかし、テキストでのやり取りで誤解のリスクを最小限に抑える方法がある。
※誤字や脱字が無いことは言うまでもなく大前提である。
一つは、
相手からの問いに対して忠実に応え、様々なパターンを予測し説明を記載することである。
それにはまずは、
相手からの問いが「yes no文」か「それ以外」かを判断することがポイントである。
例えば、
・チケットはどうしたら良いでしょうか?
・チケットは事前に買わなければならないですか?
では応え方が随分と変わってくる。
後者は「yes no文」であり、前者は「それ以外の文」である。
後者に対しては、
「はい、か、いいえ」でまず応え、
必要であれば何故ならばと「理由」を応える必要がある。
前者に対しては、
「購入手段について」なのか「チケットの使い方」なのか「それ以外」なのか、
“どうしたら良い”という部分の意味を予測する必要がある。
その後、予測した全ての質問の回答を返答すると聞き返されることが減り、非常に効率的である。
またもう一つは、
“感情”を分かりやすい言葉で含めることである。
文頭や文末などに、一言で良いので“感情”を含めることも大切である。
・お忙しいところ大変申し訳ございません。
・大変嬉しく思います。
・お会い出来ることを楽しみにしております。
など、
文面では伝わり辛い“感情表情”を含むことで、他の文面の意味合いが伝わり易くなる。
テキスト接客は軽視してしまいがちだが、対面や電話とは違い、文面として形に残ってしまう。
表情や雰囲気では誤魔化しの利かない接客であるため、むしろ重視して取り組むべきである。
※このブログは社会において、自分のような“弱者”がいかに賢く仕事をしていくかを綴ったブログである。
あなたが社会において、“強者”であるならば参考にはならない。
第三十一稿「よくある失敗例」
こんにちは。
本日は「よくある失敗例」について。
失敗には色々あるが、
一番ダメージを受ける失敗は“精神的ダメージ”と“金銭的ダメージ”の両パターンを同時に受ける失敗であると思う。
そのパターンで最も多くある失敗例は「事業拡大」である。
当然、事業拡大は良い方向に働く場合も多い。
但し、それは綿密に計算された拡大の場合である。
今がただ上手くいっているからというだけで拡大を踏み切ってはいけない。
何故ならば、拡大をすると“儲からなくなる”ことが多いからである。
正しくは“儲かるまでに時間がかかる”からである。
※勿論全てではなく、そうでない場合もある。
拡大をすると“人員の増加”が必要となる。
“人件費”や“経費”が圧倒的に増える。
そればかりか人員を増加したことにより、チームワークの維持が非常に困難になり、管理し切れなくなってしまう。
事業拡大は“転職”と同じように捉えて良い。
“小規模経営”と“それ以上の規模の経営”は全くの別物である。
小規模では何となく出来ていた“人材管理”も、それ以上の規模では通用しない。
小規模では負う必要のない“リスク”を、それ以上の規模では負わなくてはならない場合がある。
事業拡大は「十分な資金」と「徹底した人材管理体制」が整ってから行うべきだ。
どうしても拡大が必要な時は別だが、
自分にその資金や力量がないと判断したら
“現状維持”若しくは“緩やかな右肩上がり”を目指すことが賢明である。
どちらが良いという訳ではない。
ただ、小規模で運営していたものを拡大させ始めた時、気付いたらもう元には戻せないことがある。
“自転車操業”などがその一例である。
そうなった時に、どれだけ資金の持続力があるか、精神力・忍耐力があるかで、失敗するか成功するが別れてくる。
しかし、これでは資金が底を尽きる迄の勝負となり、失敗した場合は“資金”も“人材”も失いかねない。
事業拡大をする際には未来を十分に推測する必要がある。
※このブログは社会において、自分のような“弱者”がいかに賢く仕事をしていくかを綴ったブログである。
あなたが社会において、“強者”であるならば参考にはならない。